⑺、包裝引起的訴訟
一向以制度嚴謹、選料嚴格而著稱的麥當勞，2004年卻因為小小的食品外包裝惹了官司。2004年3月，全球第一例消費者訴麥當勞包裝侵害健康權益案在杭州公開審理，原告提出了向麥當勞公司索賠一元錢的象征性精神損失費，以及公開道歉的要求。而麥當勞方面認為，自己所用的薯條包裝都是經(jīng)過國家衛(wèi)生、質(zhì)監(jiān)等部門審批的，不存在任何問題，因此，麥當勞認為原告的訴訟是別有用心的，存在惡意訴訟嫌疑。此事件的結局不得而知，但麥當勞在部分消費者心目中的地位已經(jīng)有所改變。
一流的品牌，二流的公關就整個餐飲行業(yè)而言，麥當勞在許多方面確實優(yōu)秀，但作為全球最著名的快餐連鎖企業(yè)，人們對麥當勞挑剔一些也無可厚非。在以上這些事件發(fā)生后，麥當勞大都選擇了沉默或者拒不承認自己的過失，試圖敷衍了事，這與其快餐業(yè)巨頭的身份委實有些不符。麥當勞之所以沉默，原因首先在于老大心理在作怪，總是以一種俯視的態(tài)度對待消費者。作為全球快餐業(yè)巨頭，麥當勞擁有的顯然是一塊金字招牌。正是自恃背靠這塊金字招牌，麥當勞有了牛氣的理由。而且麥當勞也相信，不管處理如何，總會有很多消費者光顧。其次，從麥當勞以往處理危機的先例看，麥當勞一貫采用沉默和拖延的方法，對待處于弱勢地位的消費者，企圖以此大事化小，小事化了。
2003年5月份，北京上演的消毒水當作白開水的事件就是最好的例子，至今，麥當勞并沒有公開宣布最終的處理結果，當麥當勞發(fā)現(xiàn)“拖”字秘訣在中國總能奏效時，便經(jīng)常以此方法處理危機。而且，一般去麥當勞消費的都是個人，團體極少。一旦出現(xiàn)問題之后，消費者個人要與麥當勞這一跨國巨頭抗衡，顯然勢單力薄。而且，為一頓快餐發(fā)生爭執(zhí)，個體消費者在時間和精力上都耗費不起。在得不償失的前提下，更多消費者選擇了放棄。更為關鍵的一點是，麥當勞尚未因產(chǎn)品質(zhì)量或衛(wèi)生等各方面的原因在中國受到過特別嚴厲的懲罰。這也助長了麥當勞的僥幸心理--即使有這樣那樣的消費投訴，麥當勞肯定不會把其招牌砸掉。況且，在中國，維權的成本還是如此的高，維權的案例大多還是很無奈。麥當勞的招牌也許還沒有砸掉，但它這種虛與委蛇的態(tài)度著實令人失望，也讓消費者對麥當勞的滿意指數(shù)大大下跌。暫且不論麥當勞的賠償是多是少，麥當勞輸?shù)舻氖窍M者的信任。
對于一個跨國大公司來說，品牌的形象無疑才是最具價值的資產(chǎn)，而打官司輸?shù)舻恼菬o法用金錢衡量的品牌資產(chǎn)。掀起反“麥”潮流由于麥當勞身上具有美國、快餐、工業(yè)化、全球化、資本主義等多種符號，導致它成為不同組織斗爭的共同對象，比如慢餐運動、素食主義、保護動物組織、勞工組織、反全球化組織以及環(huán)保人士等。2002年10月16日，抗議人士在全世界多個地區(qū)的一些麥當勞餐廳門前展開統(tǒng)一活動。他們有的拉開寫有“垃圾食品”字樣的橫幅，有的給路人發(fā)放抗議麥當勞的傳單，有的免費發(fā)放蔬菜食品，還有的做出比較極端的抗議行為。當天，還有針對麥當勞的游行、會議和演講等活動�；顒尤耸糠Q，這一天是“世界反麥當勞日”，每年都會有類似的活動在世界范圍內(nèi)出現(xiàn)。不僅僅是健康問題，在勞工問題上麥當勞也倍受指責。
2002年10月9日，歐洲議會就業(yè)與社會事務委員會主席西·包曼先生偕同部分議員在布魯塞爾會見了來自世界各地的麥當勞員工活動人士，他們就各地麥當勞反對和阻礙員工組織的行為，以及在“人員承諾”背后的真實情況進行了交流和討論�；顒尤耸窟�介紹了麥當勞如何在莫斯科摧毀了一個員工聯(lián)合會，即使當時政府當局已經(jīng)勒令麥當勞與之簽訂了集體合同。據(jù)活動人士稱，麥當勞在不少國家都曾利用多種手段阻礙員工建立工會或開展相關活動。為了擴大聲勢，活動人士在布魯塞爾的一家麥當勞餐廳門前向過往人群發(fā)放了宣傳單。國際自由勞工聯(lián)盟的一位跨國公司專家說：“麥當勞公司宣稱自己要承擔社會責任，但這并不意味著它真正做到了這一點。它的偽善清楚地說明，我們不應該讓這些公司自己來定義什么是真正的社會責任�！痹�10月16日的“反麥當勞日”行動中，也開始有麥當勞員工參與其中。比如在英國、歐洲大陸、俄羅斯、北美以及澳大利亞等地，他們通過消極怠工、請病假、集體罷工、游行等方式表示抗議。一些傳單上寫著 “再也不做現(xiàn)代奴隸！”“所有麥當勞員工們聯(lián)合起來！”等口號。
隨著麥當勞質(zhì)量事件以及世界各地反抗風波的擴大，美國麥當勞也面臨諸多的問題。盡管麥當勞仍然擁有全球快餐業(yè)“巨無霸”的響亮品牌，但不可否認的是，這個品牌已經(jīng)不再像過去那么有廣泛的影響力了，眾多快餐業(yè)新秀正在崛起，挑戰(zhàn)麥當勞的“霸權”。麥當勞的老對手漢堡王快餐店一直在大力推動管理上的變革，溫迪快餐店則推出了新的沙拉生產(chǎn)線，而在地鐵經(jīng)營的麥克沃爾斯連鎖店數(shù)目已經(jīng)超過了麥當勞。更可怕的是，地鐵快餐店和其他一些三明治快餐店的數(shù)量以每年12%的速度遞增，許多非快餐館也開始提供快餐服務。麥當勞日趨衰退，競爭對手獲得了難得的發(fā)展機會和市場空間，紛紛從麥當勞手中奪取巨大的市場利潤，導致麥當勞在美國本土市場上的份額不斷下降。目前，麥當勞在美國的市場占有率已經(jīng)下降到43%。2003年1月，麥當勞宣布：由于公司在美國和歐洲的業(yè)務均出現(xiàn)下滑，加上關閉海外175家快餐連鎖店需要巨額費用，去年最后一個季度它的虧損額為3.438億美元，而2001年同期的盈利為2.719億美元。這是麥當勞公司自1955正式成立以來出現(xiàn)的首次虧損。事實上，麥當勞目前面臨的問題，正是其引以為榮的優(yōu)勢所在：這個世界上麥當勞店太多了。因為太多，所以難以控制，縱觀麥當勞所面臨的危機，其原因除了受經(jīng)濟和市場因素方面的影響外，還面臨著更為復雜的問題，涉及到社會道德、法律、宗教、民族文化、生態(tài)環(huán)境、人權以及國際政治等等。注意的是，這些問題遠遠不是經(jīng)營管理方法能夠解決的，就像印度事件和歐洲瘋牛病的影響都是很容易被忽略的因素。在遭遇一次次危機事件后，麥當勞不得不改變它的某些特色。隨著特色的逐漸弱化，麥當勞的品牌個性也在慢慢消失，而沒有個性的麥當勞還是昔日的麥當勞嗎？
（來源：商界名家）
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