閃購模式你學(xué)不會

企業(yè)一定要建立起自己的競爭壁壘才能脫離競爭的紅海。那么，閃購模式的“護城河”在哪里？

是用戶？那么傳統(tǒng)電商巨頭完全有能力通吃這個市場。2011年9月，天貓品牌特賣頻道上線；2012年4月，當當網(wǎng)推出線上奧特萊斯。這兩項業(yè)務(wù)跟唯品會都是正面競爭。但即使天貓和當當網(wǎng)坐擁上千萬的用戶，他們依然未能扼殺唯品會的崛起。

抑或是合作品牌商？早期與唯品會一同搶奪閃購市場的還有俏物悄語、魅力惠、聚尚網(wǎng)、佳品網(wǎng)等網(wǎng)站。在唯品會上市前的2011年，這些閃購網(wǎng)站還沒有拉開太大的差距，他們各自擁有相當數(shù)量的合作品牌商。但是兩年過后，唯品會脫穎而出，其他網(wǎng)站逐漸掉隊。

一組唯品會的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有助于說明閃購的商業(yè)模式。

2012年，唯品會的合作品牌商為2759個，上線品牌數(shù)約5800個。唯品會全年推出特賣會29207場，包含SKU 510萬個。

對上述數(shù)據(jù)稍作整理，我們便可發(fā)現(xiàn)這樣的事實：唯品會平均單次特賣會的成交額為2.4萬美元，約合人民幣15萬元。單次特賣會包含175個SKU，每個SKU的平均銷售額為855元。

唯品會上單款商品的平均銷量不到十件，這里面的“款”還包括不同的顏色和尺碼。而其年吞吐510萬SKU，甚至遠超許多大型綜合B2C商城，可見閃購是一種庫存極其“寬而淺”的商業(yè)模式。

唯品會與品牌商的合作流程通常是這樣的：經(jīng)過篩選后，唯品會圈定合作對象，與他們簽訂年度合作框架，合作框架里面會確定品牌商與唯品會的年度合作次數(shù)。2012年，平均每個品牌商在唯品會推出了10.6場特賣會，單個品牌年均上線5次。

在特賣會推出前，唯品會的選品人員會到品牌商倉庫里面挑出上線的產(chǎn)品，品牌商隨后將這些貨品發(fā)送到唯品會指定的倉庫。目前，唯品會負責(zé)選品的商品組人員超過300人。

產(chǎn)品在唯品會入倉以后，唯品會在后臺將商品信息錄入系統(tǒng)，同時拍攝模特照片、修片，最后以特賣會的形式正式推出。唯品會的四個分站每天推出約25場各不相同的品牌特賣會，每場特賣會持續(xù)5天。特賣會結(jié)束后，唯品會將消費者的退貨和未售完庫存按照約定退還給品牌商。

搞清楚閃購的商業(yè)模式和運作流程以后，唯品會的許多特點就能得到解釋。

唯品會真的是“閃”購。因為單款商品的庫存極少，消費者必須得搶。閃購定時上新的策略雖然給后臺系統(tǒng)帶來了壓力，增加了基礎(chǔ)建設(shè)的成本，但節(jié)約了消費者逛的成本。這也解釋了為什么閃購大部分的成交來自上線后的頭兩個小時。

但這種沖動型消費也帶來了副作用：唯品會整體的退貨率約為20%，服裝品類的退貨率更是高達28%。由于唯品會給予消費者15元的退貨運費補貼，這增加了唯品會的物流成本。

唯品會只退不換。因為唯品會的SKU極淺，消費者因顏色、尺碼等不滿意而產(chǎn)生的換貨需求并不一定能得到滿足，而且會拉長公司與品牌商的結(jié)算周期，所以唯品會并不提供換貨服務(wù)。

唯品會分倉分站。唯品會目前分別在廣州、上海、北京、成都四個城市建立了倉庫，相應(yīng)地開通了四個分站，這四個分站每天推出的特賣會各不相同。同樣因 為閃購的SKU極淺，唯品會很難將同一款產(chǎn)品在不同的倉庫間分倉存放。而為了盡可能地降低配送成本，跨區(qū)配送不被鼓勵。所以，品牌商的產(chǎn)品在哪里入倉，就 在哪里上線，即“分倉分站”模式。

這也是閃購與團購很重要的一個區(qū)別：團購的庫存窄而深，閃購的庫存寬而淺。2011年12月，唯品會推出團購頻道，但團購的成交占比不到5%。閃購的基因并不適合團購。

理論上講，唯品會的倉庫每隔5天就要100%地更新一次庫存，而且是零(零散)進零出，這對倉庫的吞吐能力提出了很高的要求。這也是我們認為雖然唯品會的倉儲費用相對高企，但缺少進一步優(yōu)化空間的原因。唯品會在倉儲方面進行了大量的投資，現(xiàn)已成為唯品會的核心競爭力之一。

另外，唯品會平均每天上架的商品超過一萬款。每一款商品都需要拍照、修片、錄入商品信息，這會帶來極大的工作量。因此，唯品會自主研發(fā)了“商品信息管理系統(tǒng)”，以提高內(nèi)容生產(chǎn)的效率。

閃購模式很難學(xué)。