中國(guó)最大地產(chǎn)商萬(wàn)科的定位正悄然發(fā)生轉(zhuǎn)變，按總裁郁亮的說法，經(jīng)歷陣痛的萬(wàn)科已做
"向千億收入再出發(fā)"的準(zhǔn)備；不做地王的萬(wàn)科能到站嗎
據(jù)《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》報(bào)道，地王風(fēng)起云涌的日子里，萬(wàn)科的落寞格外扎眼。
3月2日，銷售面積663.6 萬(wàn)平方米、銷售收入634.2 億元的萬(wàn)科（000002.SZ）2009年年報(bào)出爐。盡管仍然頂著 "全球銷售冠軍"的頭銜，有收入增長(zhǎng)19.25%、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)32.1%的業(yè)績(jī)，萬(wàn)科的投資者還是感到不滿意。
當(dāng)天的業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，有股東認(rèn)為，萬(wàn)科2009年策略過于保守，對(duì)形勢(shì)錯(cuò)判，喪失了繼2006年爆發(fā)式增長(zhǎng)后再度井噴的機(jī)遇。也有股東抱怨，"萬(wàn)科模式規(guī)模過大，盤子過大，已經(jīng)失速"。
"我們是用3年的時(shí)間，來彌補(bǔ)過去高速發(fā)展留下的問題。"3月5日，位于深圳鹽田的新總部里，萬(wàn)科總裁郁亮深有感觸。他承認(rèn)，"市場(chǎng)環(huán)境確實(shí)發(fā)生了很大變化，但我們也有值得反思的地方。"
"萬(wàn)科已告別'青春期'，對(duì)于一個(gè)在全國(guó)34個(gè)城市每年開發(fā)上百個(gè)樓盤，開工面積560.9萬(wàn)平米的企業(yè)來說，粗獷的規(guī)模速度模式已不再適合，萬(wàn)科要追求有質(zhì)量的增長(zhǎng)。"在郁亮眼中，經(jīng)歷過"三年之痛"，萬(wàn)科做好了未來更大規(guī)模開發(fā)的準(zhǔn)備，開始向1000億元的收入規(guī)模"再出發(fā)"。
三年中，郁亮團(tuán)隊(duì)對(duì)萬(wàn)科的管理模式、業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了系列調(diào)整，住宅業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上兼做商業(yè)地產(chǎn)的構(gòu)想，令萬(wàn)科完全打破一直以來"專注住宅"的形象。
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后500億時(shí)代
2009年，被認(rèn)為是中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)不可多得的好年景。
這一年，綠城集團(tuán)以銷售金額533億元的成績(jī)，突破500億元大關(guān)，翻了將近兩番；保利地產(chǎn)（60004.SH）完成簽約金額433.82億元，增長(zhǎng)141.38%；即使是原本被視為"第三梯隊(duì)"的中國(guó)海外發(fā)展（00688.HK），其銷售金額也達(dá)到了477.9億元的歷史高點(diǎn)。
相比之下，由于對(duì)金融危機(jī)后中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的形勢(shì)出現(xiàn)誤判，萬(wàn)科痛失在2008年第三季度低價(jià)拿地的時(shí)機(jī)。"踏空"的結(jié)果是，面對(duì)2009年節(jié)節(jié)攀升的土地價(jià)格，萬(wàn)科只能選擇"主動(dòng)回避爭(zhēng)奪過于激烈的土地"。
在2009年土地投入占資產(chǎn)比例上，保利地產(chǎn)為461億元，占總資產(chǎn)51.3%，保持了第一位；金地集團(tuán)投入260億元，占總資產(chǎn)46%，位列第二；中國(guó)海外發(fā)展雖在母公司中國(guó)建筑上市后才發(fā)力，但土地儲(chǔ)備策略仍相當(dāng)激進(jìn)。
至2009年12月底，中國(guó)海外發(fā)展的土地儲(chǔ)備3250萬(wàn)平米，綠城集團(tuán)土地儲(chǔ)備為3200多萬(wàn)平方米。萬(wàn)科2436 萬(wàn)平方米的土地儲(chǔ)備量，甚至未能進(jìn)入國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)土地儲(chǔ)備的前十位。
此外，萬(wàn)科在資本市場(chǎng)上的融資也"姍姍來遲"，雖然融資規(guī)模達(dá)到了112億元，但是直到2009年8月才出手，目前資金仍未到位。
而金地集團(tuán)在2009年年初即完成增發(fā)42億元且資金到位，保利地產(chǎn)也于當(dāng)年7月增發(fā)78.15億元，融資時(shí)機(jī)都較萬(wàn)科及時(shí)。
作為第一家銷售金額超600億元的中國(guó)地產(chǎn)企業(yè)，萬(wàn)科2007年就創(chuàng)造了500億元的成績(jī)。2006年到2007年的萬(wàn)科處于亢奮增長(zhǎng)期，銷售金額由212.3 億元飆至523.6 億元，增長(zhǎng)速度從52.2%跳升到146.6%。
彼時(shí)，保利地產(chǎn)的銷售額只有81.2億元，綠城集團(tuán)銷售額也才剛突破150億元。
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在500億的關(guān)口上，萬(wàn)科徘徊了兩年。加之2009年的發(fā)展速度處于行業(yè)中游水平，萬(wàn)科"中國(guó)地產(chǎn)第一企業(yè)"的位置正遭遇前所未有的挑戰(zhàn)。
綠城集團(tuán)總裁宋衛(wèi)平已公開宣稱，"未來3至5年，綠城的目標(biāo)是做到全國(guó)房企銷售額第一名。屆時(shí)，綠城將在800億至1000億元銷售額的這個(gè)層面，爭(zhēng)奪全國(guó)房企的銷售冠軍。"
"轉(zhuǎn)身"代價(jià)
盡管在外界看來，萬(wàn)科的"失速"很大程度源自對(duì)2009年市場(chǎng)的誤判，但對(duì)郁亮來說，錯(cuò)誤的基因早在3年前已經(jīng)埋下。
回顧2006年到2007年的高速發(fā)展，郁亮看到的更多是萬(wàn)科在規(guī)模和管理上的脫節(jié)，"那是不正常的速度，哪里顧得上整理自己的管理模式和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，大家都只顧賣樓，甚至人手都不夠。"
這種脫節(jié)早已在萬(wàn)科的年報(bào)中有所體現(xiàn)。
2006年的年報(bào)顯示，隨著銷售規(guī)模的擴(kuò)大，萬(wàn)科的管理費(fèi)用和營(yíng)業(yè)費(fèi)用也快速增長(zhǎng)，增幅分別達(dá)到34.19%和63.88%，管理費(fèi)用由5.6億元升至 8.5億元。這一現(xiàn)象在2007年并未好轉(zhuǎn)，兩項(xiàng)費(fèi)用繼續(xù)增加到11.9億和17.6億，增長(zhǎng)幅度達(dá)到90.91%和105.22%，兩項(xiàng)費(fèi)用占總收入的8.3%。而同樣在當(dāng)年迅猛擴(kuò)張的保利地產(chǎn)，此類費(fèi)用只占總收入的5.5%。
"企業(yè)的邊界取決于規(guī)模效應(yīng)和管理成本的消長(zhǎng)。越大的企業(yè)，規(guī)模效應(yīng)越顯著，但是管理和經(jīng)營(yíng)的難度也越高。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)不能抵消克服管理難度上升的成本時(shí)，這個(gè)企業(yè)就到了增長(zhǎng)的極限。"這是2007年萬(wàn)科在自己的年報(bào)中的陳述。
安信證券地產(chǎn)首席分析師陶學(xué)明認(rèn)為，管理效率下降已經(jīng)影響到業(yè)績(jī)表現(xiàn)，從而必然導(dǎo)致萬(wàn)科投資收益能力的下降。
2008年，國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)驟然下滑，萬(wàn)科的多項(xiàng)指標(biāo)也隨即下降：銷售面積557.0 萬(wàn)平方米，銷售金額478.7 億元，分別比2007 年減少9.2%和8.6%。
同時(shí)，出于對(duì)市場(chǎng)前景的擔(dān)心，萬(wàn)科在2008 年中期和三季度兩度下調(diào)開竣工面積，全年的新開工面積由年初計(jì)劃的848 萬(wàn)平方米調(diào)整為570 萬(wàn)平方米左右，竣工面積由年初計(jì)劃的689 萬(wàn)平方米調(diào)整為586 萬(wàn)平方米。
萬(wàn)科的做法在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下無可厚非，但的確在客觀上造成萬(wàn)科"踏空"2008年末以來的政策市。
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資本市場(chǎng)給予萬(wàn)科的"懲罰"是嚴(yán)厲的。萬(wàn)科《2006年-2008年度激勵(lì)計(jì)劃》只完成了一期，其他兩期相繼流產(chǎn)：2007年度激勵(lì)計(jì)劃由于業(yè)績(jī)未能達(dá)標(biāo)流產(chǎn)；2008年度激勵(lì)計(jì)劃因?yàn)楣蓛r(jià)未能達(dá)標(biāo)流產(chǎn)。
"市場(chǎng)環(huán)境確實(shí)發(fā)生了很大變化，但我們也有值得反思的地方。"郁亮說。
但郁亮堅(jiān)持認(rèn)為，"那種一味追求規(guī)模的發(fā)展模式不再適合萬(wàn)科"。"500億是個(gè)標(biāo)志，意味著萬(wàn)科已經(jīng)度過了它的'青春期'，成為了一個(gè)更成熟的企業(yè)。但城市在不斷演進(jìn)變化，需求發(fā)生著許多變化，業(yè)務(wù)怎么調(diào)整，靠什么去競(jìng)爭(zhēng)？管理平臺(tái)需要重新構(gòu)建，能勝任500億以上規(guī)模公司的管理，支持萬(wàn)科5到10年內(nèi)進(jìn)入全國(guó)70個(gè)大中城市。"
"這個(gè)問題找到了答案，萬(wàn)科才能回到增長(zhǎng)軌道。"郁亮說。
標(biāo)桿倒下之后
此前，萬(wàn)科一直沿用"帕爾迪模式"。
2003年，萬(wàn)科完成"專一化"收縮，就給自己樹立了學(xué)習(xí)的榜樣--美國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)商帕爾迪公司(Pulte Homes，PHM.NYSE)。
萬(wàn)科有意以帕爾迪作為標(biāo)桿，理由是地域同樣遼闊、市場(chǎng)同樣高度分散(前五位房地產(chǎn)開發(fā)商只占全國(guó)房屋銷售總額的13%)的美國(guó)，與香港、新加坡和日本這樣的半島或海島型經(jīng)濟(jì)體相比，很多方面都與中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)特點(diǎn)更為貼近。同時(shí)，在跨地域經(jīng)營(yíng)、土地儲(chǔ)備方式、持續(xù)盈利能力、市場(chǎng)占有率、客戶細(xì)分及關(guān)系維護(hù)等諸多方面，帕爾迪都有良好表現(xiàn)。
萬(wàn)科也處處透露出帕爾迪的氣息：堅(jiān)持專業(yè)化住宅開發(fā)；高周轉(zhuǎn)率盈利模式；產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)；堅(jiān)守財(cái)務(wù)紀(jì)律--長(zhǎng)期有息負(fù)債占資本的比例不超過40%，資產(chǎn)負(fù)債率不超過60%；以及積極并購(gòu)策略實(shí)現(xiàn)更快、更大規(guī)模的擴(kuò)張。
然而，帕爾迪在這輪金融危機(jī)中沒能夠延續(xù)保持了56年的盈利紀(jì)錄，其2008年的凈虧損達(dá)到14.7億美元。
標(biāo)桿倒了，什么模式才更適合后"青春期"的萬(wàn)科？
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擺在郁亮面前的首要問題是，中國(guó)的土地市場(chǎng)和城市化進(jìn)程的發(fā)展出現(xiàn)了調(diào)整，"幾十年的發(fā)展，中國(guó)城市化的步伐開始在一些城市出現(xiàn)放緩。"
"中國(guó)每個(gè)城市的情況都不一樣，呈現(xiàn)梯度發(fā)展的趨勢(shì)。"郁亮說，"在上海為中心的城市圈，蘇州體量不及上海，但是需求潛力大于上海，而無錫又比蘇州發(fā)展速度晚兩年，常州又比無錫再晚一到兩年。那么，萬(wàn)科現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入無錫，再進(jìn)入常州就可以了。"
郁亮認(rèn)為，住宅仍是主力產(chǎn)品，只是"有些地方可以繼續(xù)做住宅，有些地方適合做非住宅。不同城市所需要的產(chǎn)品業(yè)態(tài)不同，需要制定不同的發(fā)展策略。"
要支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，萬(wàn)科需要對(duì)管理架構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的匹配。
"過去上下一體化的模式，也是萬(wàn)科提出的，規(guī)模擴(kuò)大以后，新架構(gòu)的形成難度更大一些。"郁亮提出的新管理模式為："萬(wàn)科集團(tuán)總部和區(qū)域總部之間的業(yè)務(wù)不重疊，區(qū)域管理的事務(wù)集團(tuán)不參與，集團(tuán)管理的事務(wù)區(qū)域就不插手。"
調(diào)整后的架構(gòu)使萬(wàn)科的區(qū)域總部有了更大的決策權(quán)，集團(tuán)總部不再是萬(wàn)科發(fā)出指令的唯一聲音，"每個(gè)區(qū)域總部在當(dāng)?shù)囟际且粋€(gè)能夠進(jìn)前三名的公司。"
相對(duì)過去總部決策、區(qū)域執(zhí)行的格局，郁亮將目前的架構(gòu)比喻為一支球隊(duì)：集團(tuán)總部管理土地儲(chǔ)備戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理、融資和高層人員變動(dòng)等重大事項(xiàng)，相當(dāng)于"裁判員"；4個(gè)區(qū)域總部承擔(dān)了部分過去由集團(tuán)總部擔(dān)任的職能，被賦予了一定的獨(dú)立性，例如如何取得土地，在哪些城市發(fā)展，區(qū)域開發(fā)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以及區(qū)域內(nèi)部的人事權(quán)，相當(dāng)于"教練員"；剩下的一線"運(yùn)動(dòng)員"，負(fù)責(zé)具體項(xiàng)目的開發(fā)。
"一個(gè)區(qū)域總部管10個(gè)城市不成問題，今年開發(fā)范圍達(dá)到34個(gè)城市，年底可能會(huì)到40個(gè)城市。將人力資源分出去20%進(jìn)入新的擴(kuò)展區(qū)，這樣的話不致于失血。
同時(shí)，抽一些'血'出去，團(tuán)隊(duì)會(huì)更為活躍，這樣才能解決進(jìn)入更多城市、進(jìn)入更多市場(chǎng)所帶來的壓力。"
萬(wàn)科已開始使用這種方式布局，大舉進(jìn)入二三線城市。"萬(wàn)科是一片一片進(jìn)去，例如進(jìn)入無錫就會(huì)同時(shí)進(jìn)入周邊地區(qū)。而大部分房地產(chǎn)企業(yè)都是一個(gè)點(diǎn)先介入，再慢慢輻射周邊區(qū)域。萬(wàn)科確立了要在5年內(nèi)進(jìn)入70個(gè)城市的遠(yuǎn)大目標(biāo)，二三線戰(zhàn)略最為明朗。"招商證券房地產(chǎn)分析師賈祖國(guó)說。
與此同時(shí)，2009年萬(wàn)科的管理費(fèi)用和營(yíng)業(yè)費(fèi)用下降至15.1億元和14.4億元，下降幅度分別為18.63%和5.8%。管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用合計(jì)占營(yíng)業(yè)收入的比例同比降低26.9%，占營(yíng)收比例為6%，盡管仍高于保利地產(chǎn)的4.5%，但控制費(fèi)用開始初步取得成效。
郁亮表示，"1000億仍是萬(wàn)科的目標(biāo)，我們會(huì)在2014年之前達(dá)到。"為此，萬(wàn)科已將2010年的開工面積上調(diào)到855萬(wàn)平米。
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商業(yè)地產(chǎn)誘惑
對(duì)于未來萬(wàn)科的定位，郁亮并不認(rèn)為"做專業(yè)的住宅開發(fā)商"的定位存在問題，因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)的空間依然巨大。但時(shí)代在變，城市也在變，"現(xiàn)在土地出讓都配置有20%左右的商業(yè)，純住宅用地基本不可能。但我們?nèi)詴?huì)保證住宅是主流，非住宅主要是住宅中的配套，不做購(gòu)物中心等專業(yè)的商業(yè)。"
此前，土地儲(chǔ)備中的商業(yè)地產(chǎn)一直是萬(wàn)科最頭痛的問題之一。
為了"撇開"商業(yè)地產(chǎn)，2007年7月，萬(wàn)科與Capita Land Retail Limited(凱德商用)簽署戰(zhàn)略合作大綱，擬就已開發(fā)、正在開發(fā)和未來的新項(xiàng)目中的商業(yè)地產(chǎn)與凱德商用合作。凱德商用負(fù)責(zé)提供萬(wàn)科項(xiàng)目中商業(yè)地產(chǎn)部分的開發(fā)資金，并負(fù)責(zé)規(guī)劃設(shè)計(jì)、招商以及經(jīng)營(yíng)管理等工作。
但隨著萬(wàn)科規(guī)模的擴(kuò)大，合作模式已經(jīng)解決不了問題。"我們無法再轉(zhuǎn)嫁給別人解決，因?yàn)闆]有與萬(wàn)科龐大規(guī)模能夠匹配的商業(yè)開發(fā)商，如果不能解決這個(gè)問題，住宅也做不好。"郁亮。
萬(wàn)科不得不面對(duì)的是，綜合開發(fā)已成趨勢(shì)。保利、SOHO、雅居樂等紛紛進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)，金地集團(tuán)已計(jì)劃在2010年投入20億元整合手中上百萬(wàn)平米的商業(yè)地產(chǎn)資源。
"地產(chǎn)開發(fā)有三個(gè)階段，初級(jí)階段是住宅開發(fā)，第二個(gè)階段是商業(yè)開發(fā)，第三個(gè)階段是地產(chǎn)服務(wù)業(yè)。中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入房地產(chǎn)發(fā)展的中期階段，商業(yè)地產(chǎn)的潛力會(huì)發(fā)揮出來。" 金地集團(tuán)董事長(zhǎng)凌克告訴《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者。
萬(wàn)科仍在觀望，至少在短期內(nèi)并未將商業(yè)地產(chǎn)作為重要的贏利點(diǎn)。"沒有成立專門的部門在做，而是在一線配備一些人員。"郁亮說，"萬(wàn)科已經(jīng)是全球最大的住宅開發(fā)商，難道再做一個(gè)全球最大的商業(yè)開發(fā)商么？"
北京萬(wàn)科在2009年聘請(qǐng)了原新加坡凱德置地中國(guó)控股集團(tuán)北京副總毛大慶為總經(jīng)理，翻開毛大慶的履歷不難發(fā)現(xiàn)，毛一直致力于凱德置地旗下雅詩(shī)閣集團(tuán)服務(wù)公寓在中國(guó)的開發(fā)和業(yè)務(wù)的拓展。這是一家主要從事服務(wù)式公寓管理的公司，以物業(yè)管理和服務(wù)為主。
"配套的社區(qū)商鋪，由于運(yùn)營(yíng)費(fèi)用不高，物業(yè)管理費(fèi)的收入就基本可以打平。所以，基本上風(fēng)險(xiǎn)不大。"仲量聯(lián)行商鋪部主管林世松分析，雖然風(fēng)險(xiǎn)不大，利潤(rùn)也不高，約為5%左右，社區(qū)商業(yè)地產(chǎn)主要的目的還是在于提高住宅的銷售價(jià)格，"利潤(rùn)來源從住宅中體現(xiàn)。"林世松認(rèn)為，但如果涉及酒店，那就必須要專業(yè)團(tuán)隊(duì)來管理。
據(jù)萬(wàn)科內(nèi)部人士的透露，僅在深圳，萬(wàn)科將計(jì)劃3年內(nèi)建成4個(gè)五星級(jí)酒店，而商業(yè)管理團(tuán)隊(duì)也正在組建，但是并不設(shè)在總部而是由深圳公司負(fù)責(zé)建立。
"住宅與商業(yè)開發(fā)是兩個(gè)不同的領(lǐng)域，投資回報(bào)表現(xiàn)形式不一樣，投資者也不同；投資住宅是偏向風(fēng)險(xiǎn)高、收益也高的產(chǎn)品；而配置商業(yè)的投資者一般都是追求穩(wěn)定回報(bào)，風(fēng)險(xiǎn)偏好低的投資者。兩種產(chǎn)品一般是由不同開發(fā)商來做。但在容積率高的國(guó)家和地區(qū)，會(huì)出現(xiàn)住宅和商業(yè)都做的開發(fā)商，中國(guó)符合這一特點(diǎn)，所以大批開發(fā)商都進(jìn)入這場(chǎng)藍(lán)海競(jìng)爭(zhēng)中。"金地集團(tuán)總裁張華綱認(rèn)為，"對(duì)復(fù)合型的開發(fā)商來說，ROE（投資收益率）必須面對(duì)一定的壓力。"
郁亮認(rèn)為，萬(wàn)科經(jīng)過多年的積累，資產(chǎn)規(guī)模1376億元，"沉淀在手中20%比例的商業(yè)，我覺得可以承受。"
雖然郁亮稱20%是"拍腦袋拍出來的"，但其實(shí)籌謀已久，"一九的比例，我們覺得過于單??；三七顯然太多"。（記者 徐廣蓉）
