中國日報網環(huán)球在線消息：當事者的慘烈和悲壯，并不影響市井流傳著的笑談。
達能與娃哈哈的較量，把本來很多埋在深層的東西都推到了表層，那些不為外人所熟知的商業(yè)或非商業(yè)的秘密，在雙方的爆料下刊播于媒體，流傳于市井。有消息稱，當年達能并購樂百氏時，宗慶后還是“并購顧問”，為并購出謀劃策，并領取“顧問費”。
如果這是真的，將是對宗慶后目前的“反并購戰(zhàn)斗”的一個最大的諷刺。如今這“并購之火”已經燒及宗慶后自身，包括妻女，甚至演變成媒體的饕餮盛宴和法律的口水大戰(zhàn)。
我們熟悉的娃哈哈，正漸漸遠去，仿佛是最遙遠的陌生人。
達能呢？
《中國企業(yè)家》一篇文章里曾說：“20年來，達能恪守獵人的沉默，盡量不顯山露水，現(xiàn)在，資本如潮涌入中國，它已經沒有曾經那么多的時間去周旋、滲透，它必須加快步伐。它的呼吸聲將驚動更多的人。”
達能現(xiàn)在確實驚動了太多的人，尤其是中國人。恍然之間，我們耳熟能詳?shù)拿郑好妨终龔V和、益力、樂百氏、娃哈哈、匯源果汁、蒙牛、光明都已經被收入達能囊中，不管是控股還是沒控股，均和達能沾親帶故。達能其實就在我們的生活中，只是我們不知道而已。
資本之手在幕后操作，我們似乎已經看不清誰遠誰近。
血液里就有合并文化 達能布局中國20年
“達能的血液里就有合并的文化，”達能中國區(qū)總經理秦鵬說，“基因就是這樣。我們在巴基斯坦這么小的國家都有兩家合資餅干公司?！?/p>
“我們從來不強迫任何一個合作伙伴與我們合作，也從來沒有人強迫達能與之合作?！边_能亞太區(qū)總裁范易謀說。在達能和娃哈哈事件的喧囂中，他升任達能集團聯(lián)席運營官，任命將在2008年1月1日生效。
達能集團董事長、首席執(zhí)行官弗蘭克·里布并不隱晦并購戰(zhàn)略，他說：“并購主要是為了鞏固我們已有的市場份額。我們非常講究成為當?shù)厥袌龇蓊~的第一名。我們并購之后要開展共同的計劃?！?/p>
這就是達能，靠并購起家的達能。
英國《經濟學家》雜志總結了達能擴張戰(zhàn)略的三個要點：一是在世界各地廣泛收購當?shù)貎?yōu)秀品牌，實行本土化、多品牌戰(zhàn)略；二是果斷地從衰退行業(yè)轉向朝陽行業(yè)，并不斷拋棄邊緣產品和效益不佳的企業(yè)；三是把自己定位為一家全球化公司，在任何一個市場上準確襲擊國際競爭對手?！笆召?、控制、整合”的并購戰(zhàn)略就是達能根深蒂固的思維方式。
1996年，弗蘭克·里布擔任該公司CEO，他提出了達能的“全球化”戰(zhàn)略，其全球戰(zhàn)略的重點業(yè)務是奶制品、飲料和餅干，而中國戰(zhàn)略是服務于達能全球戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)。
達能于1987年進入中國。與娃哈哈合資并試圖收購非合資公司股權，收購樂百氏92%股權并全面介入其經營管理，收購并控制深圳益力，參股匯源果汁并試圖利用防攤薄協(xié)議提升股權比例，通過董事會決議掌控上海正廣和經營權，一系列動作使其在中國飲料市場穩(wěn)穩(wěn)站住了陣腳；逼迫冠生園退出上海達能餅干有限公司的合資股份，獨資經營上海與江門達能餅干有限公司，奠定了餅干市場的霸主地位；與光明合資期間，利用合資對方違約把柄，低價收購股份使持股比例達到20%，見控股光明無望近期又與蒙牛建立合資企業(yè)以達能品牌拓展酸奶市場，謀求牛奶行業(yè)霸主地位意圖明顯。
到2005年，在中國飲料工業(yè)十強企業(yè)中居第一、三、四、六、九的娃哈哈、樂百氏、匯源、光明、益力等5家企業(yè)中，達能都有股權。達能對這些企業(yè)經營內情的了解遠勝于任何行業(yè)協(xié)會或機構。
“在中國過去的20年對我們來講是一段難以置信的發(fā)展歷程?！狈兑字\對記者說：“我們與中國的一些公司建立了伙伴關系，而這些公司在我們剛進入中國時甚至還是不存在的?！蹦壳?，中國有3萬員工在為達能工作，占其全球員工總數(shù)的三分之一。
從2005年開始，中國成為達能繼法國、西班牙及加那利群島之后的第三大銷售國。2006年，法國達能集團的全球銷售額為140億歐元，中國市場為達能貢獻了14億歐元的收入，已經實現(xiàn)其數(shù)年前“至2006年將使中國市場達到全球業(yè)務10%”的目標。在達能的計劃中，2010年，這一比例將達到20%。新近加入“達能家族”的中國最大的果汁制造商匯源集團董事長朱新禮對此的判斷是“它可能更快”。
達能在中國市場取得了驚人的成功。