中國日?qǐng)?bào)網(wǎng)消息：轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式是今年兩會(huì)的熱點(diǎn)話題。全國人大代表，海爾集團(tuán)總裁楊綿綿在“兩會(huì)”期間接受人民網(wǎng)記者采訪時(shí)，闡述了海爾創(chuàng)新商業(yè)模式提升品牌國際競爭力的探索。

　　去年的今天，金融危機(jī)正是最肆虐的時(shí)候。一年后，我們國家經(jīng)濟(jì)交出了漂亮的成績單，受到國際社會(huì)的尊敬。海爾也通過人單合一雙贏模式的創(chuàng)新成功“過冬”，利潤增幅是營業(yè)額增幅的10倍多，同時(shí)，在創(chuàng)業(yè)25年之后，海爾白電成為全球白電第一品牌。

　　楊綿綿說，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式不但是國家理念，更需要企業(yè)去積極探索和實(shí)踐。落實(shí)到海爾，就是進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新和企業(yè)的轉(zhuǎn)型。商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型就是從傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)變?yōu)槿藛魏弦浑p贏模式。企業(yè)轉(zhuǎn)型就是從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橘u服務(wù)。因?yàn)橛辛俗灾鹘?jīng)營體樣板的承接，海爾人單合一商業(yè)模式顯現(xiàn)出強(qiáng)勁的生命力。上面這份成績表說明海爾轉(zhuǎn)型的方向是正確的，模式是可行的，效果是明顯的。

　　“人本主義”

　　楊綿綿分析：去年我們通過“倒三角”的組織再造和“自主經(jīng)營體”的創(chuàng)新，企業(yè)競爭力進(jìn)一步提升，但如果評(píng)價(jià)經(jīng)營成果的方式不改變，組織和流程的再造就會(huì)回到老路上。我們現(xiàn)在通過自主經(jīng)營體的“三張表”把轉(zhuǎn)型持續(xù)進(jìn)行下去。這三張表是損益表、日清表、人單酬表。以損益表為例，海爾的損益表和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表不同。

　　傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的損益表，就是收入減成本、減費(fèi)用，等于利潤；而海爾的損益表則是全新的理念：“收入”，與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的收入項(xiàng)相同；“益”（收益），指的是通過做自主經(jīng)營體、為用戶創(chuàng)造價(jià)值而獲得的收入；前面兩者的差，就是“損”（損失），也就是那些不是通過做自主經(jīng)營體而獲得的收入都不能算數(shù)，因?yàn)檫@些數(shù)不一定為用戶創(chuàng)造了價(jià)值，是不可持續(xù)的。損益表中的“損”，就是當(dāng)前工作的差距。

　　關(guān)閉差距的主要內(nèi)容是創(chuàng)新平臺(tái)、創(chuàng)新流程、創(chuàng)新機(jī)制，把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預(yù)算，每天進(jìn)行日清，于是有了第二張表：日清表。

　　最后，關(guān)鍵的還是怎樣把每個(gè)人為用戶創(chuàng)造價(jià)值的積極性調(diào)動(dòng)起來，這就需要靠機(jī)制保障。于是我們又有了第三張表：人單酬表，我們也叫做溫度計(jì)，就是把給用戶創(chuàng)造的價(jià)值按競爭力水平在溫度計(jì)上分成5段，最好的叫分享，往下依次是提成、掙工資、虧欠、破產(chǎn)。每個(gè)人根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價(jià)值在溫度計(jì)上的位置來確定自己的收入。掙工資就是單純的打工仔，虧欠就是浪費(fèi)了企業(yè)的資源。

　　傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表是以資本為中心，追求股東至上；海爾自主經(jīng)營體的三張表是以員工為中心，即以人單合一的機(jī)制激發(fā)員工的創(chuàng)新力，讓員工創(chuàng)造用戶價(jià)值，創(chuàng)造市場資源，達(dá)到用戶、企業(yè)、員工的雙贏，并得以實(shí)現(xiàn)員工的高效率、高增值、高薪酬?？梢哉f，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表是以資本增值為導(dǎo)向，是“資本”主義；海爾的自主經(jīng)營體三張表是以人為本，即以員工創(chuàng)造資源為導(dǎo)向，是“人本主義”。這是本質(zhì)的差異。

　　海爾的自主經(jīng)營體不是孤立運(yùn)轉(zhuǎn)，它必須是一個(gè)體系。這個(gè)體系有三個(gè)要素：第一是端到端，第二是同一目標(biāo)，第三是倒逼體系。“端到端”就是從用戶不滿意到用戶滿意全流程的閉環(huán)；“同一目標(biāo)”就是全流程各節(jié)點(diǎn)的人員都參與自主經(jīng)營體；“倒逼體系”就是自主經(jīng)營體成員為了滿足用戶需求都可以倒逼平臺(tái)，從而把整個(gè)體系調(diào)動(dòng)起來。

　　“虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合”

　　海爾在國際市場的競爭力逐步提高。已經(jīng)最初到國外出口產(chǎn)品、品牌推廣階段發(fā)展到真正進(jìn)入主流渠道營銷主流產(chǎn)品的階段。如海爾3D冰箱真正成為國際主流渠道的主流品牌。這是一款唯一被全球同時(shí)認(rèn)可的冰箱。在歐洲，它獲得了世界著名的三大設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)之一的“紅點(diǎn)至尊設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)”，同時(shí)獲得德國著名的PIUS　X大獎(jiǎng)；在美國，它獲得美國權(quán)威機(jī)構(gòu)“最佳產(chǎn)品設(shè)計(jì)獎(jiǎng)”；在中國，它獲得了“2008年度最佳產(chǎn)品設(shè)計(jì)獎(jiǎng)”。還有法式對(duì)開門冰箱等，都已經(jīng)成為時(shí)尚的風(fēng)向標(biāo)。

　　在今年年初的美國CES展上，海爾推出了一款無尾電視。就是沒有任何纜線的電視，沒有電源線、沒有信號(hào)線、沒有網(wǎng)線。這個(gè)產(chǎn)品引起轟動(dòng)。日本的專業(yè)人士說，他們本來希望在秋季的新產(chǎn)品展覽會(huì)上看到日本企業(yè)推出這樣的革命性的產(chǎn)品，沒想到海爾搶在前面了。這也得益于人單合一雙贏模式的創(chuàng)新。

　　楊綿綿說，海爾品牌國際競爭力的日益提高還表現(xiàn)在海爾可以和國際巨頭進(jìn)行資源互換。海爾用國內(nèi)市場的用戶資源換取國際巨頭在國外的用戶資源，這也是一種發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。像美國某家電巨頭就把在中國家電銷售的整個(gè)代理權(quán)交給海爾，還有歐洲、日本非常著名的一些家電品牌把局部地區(qū)也讓海爾來做，這是海爾品牌國際競爭力的一個(gè)體現(xiàn)。

　　構(gòu)成海爾這方面資源優(yōu)勢(shì)的主要是“虛實(shí)網(wǎng)”結(jié)合。虛網(wǎng)了解用戶需求；實(shí)網(wǎng)送達(dá)用戶滿意。虛網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)網(wǎng)就是海爾的“三張網(wǎng)”——營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)。營銷網(wǎng)能夠深入到七萬個(gè)村；物流網(wǎng)可以做到150公里以內(nèi)，24個(gè)小時(shí)準(zhǔn)時(shí)送達(dá)；服務(wù)網(wǎng)，只要用戶有需求，我們馬上可以上門服務(wù)，不是等客上門而是送服務(wù)上門，這才是真正的競爭力。

　　海爾三張網(wǎng)可以很迅速地在中國農(nóng)村市場滲透下去，使我們的了解需求、送達(dá)需求能夠像滴灌一樣，滴到根那里去。我們把根扎在農(nóng)村，扎在用戶心里面！

　　楊綿綿感慨道：現(xiàn)在國家積極推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變又給我們創(chuàng)造了新的歷史機(jī)遇。在這個(gè)機(jī)遇面前，中國企業(yè)應(yīng)該順勢(shì)而為，創(chuàng)造出中國企業(yè)的商業(yè)模式。我們的人單合一雙贏模式是一種探索，我們很高興看到它已經(jīng)為我們帶來了國際競爭力方面的改變，我們還將繼續(xù)探索下去。

    來源：人民網(wǎng) 編輯：諶融