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突圍之路
并購被禁之后,匯源立即暫停了上游基地投資項目,將重心重新轉(zhuǎn)回下游。在連續(xù)多天的電話會議商討對策之后,匯源啟動了一個一切向一線傾斜的戰(zhàn)略思路——“亮劍”計劃。
一直以中、高濃度果汁業(yè)務(wù)為優(yōu)勢的匯源,開始把低濃度果汁飲料作為主攻對象。
在今年4月份的匯源業(yè)績報告會上,朱新禮明確表示,2009年匯源會在低濃度果汁上進(jìn)行更大的投入,目標(biāo)是將低濃度果汁的市場占有率再前進(jìn)一兩位。
除了高調(diào)推出“檸檬me”等低濃度果汁產(chǎn)品外,匯源還醞釀拓寬產(chǎn)品線,涉獵乳飲料。
據(jù)陳靜分析,在目前國內(nèi)果汁市場消費(fèi)主流還是低濃度果汁飲料的局面下,匯源將低濃度果汁業(yè)務(wù)作為突破口,有利于迅速回籠資金、擴(kuò)大銷售額。
今年7月,匯源果汁旗下的新明飲料與朱新禮旗下的淄博飲料訂立了資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓協(xié)議,以131,332,968元人民幣收購淄博飲料擁有的有關(guān)銷售和生產(chǎn)奶類飲品的資產(chǎn)。
但是,“低濃度果汁業(yè)務(wù)和乳飲料業(yè)務(wù)的競爭已經(jīng)非常激烈?！标愳o說,她認(rèn)為,接下來匯源將迎來一個調(diào)整期。在這個調(diào)整期,能否迅速提升銷售能力將成為匯源能否擺脫困局的關(guān)鍵。
而銷售能力似乎并非是能讓匯源引以為傲的資本。據(jù)記者了解的情況,為了強(qiáng)化終端銷售力量,匯源曾對銷售體系進(jìn)行了多番調(diào)整和嘗試。最初,匯源設(shè)立事業(yè)部制和大區(qū)制,后來匯源又組建專賣店、成立項目部,甚至干脆把區(qū)域銷售承包給各地負(fù)責(zé)人。
即便如此,在2007年,匯源仍失去了包括四川、貴州在內(nèi)的三個銷售區(qū)域市場。之后,匯源方面曾強(qiáng)調(diào),匯源主要的銷售量在華北地區(qū)。
據(jù)悉,匯源在上市之前,選擇戰(zhàn)略投資者時,來自臺灣的統(tǒng)一能在可口可樂、百事可樂、達(dá)能等眾多國際巨頭中脫穎而出,其中一個重要原因就是統(tǒng)一豐富的渠道資源。
現(xiàn)在,匯源對終端渠道的建設(shè)愈發(fā)重視。“管理層致力實(shí)施多項重組及戰(zhàn)略計劃,以提升本集團(tuán)銷售及分銷網(wǎng)絡(luò)的營運(yùn)效能、責(zé)任及績效?！眳R源果汁認(rèn)為,這些預(yù)期能促進(jìn)該集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展及效益。
而這些措施將包括在全國設(shè)立500個銷售辦事處、調(diào)整銷售代表薪酬、進(jìn)一步投資該集團(tuán)產(chǎn)品市場推廣活動等。目前,匯源還收購了9家由北京、上海、武漢、天津等分銷商組成的銷售網(wǎng)絡(luò)。
據(jù)中報數(shù)據(jù)顯示,該公司廣告及其他營銷開支達(dá)2.56億元,較去年同期超出5968萬元,增幅超過30%。
對此,匯源果汁表示,營銷開支增加,主要用于對分銷商發(fā)放春節(jié)銷售業(yè)績獎勵。另外,在等待可口可樂收購建議落實(shí)的過程中,為穩(wěn)定與分銷商的合作關(guān)系,匯源果汁亦對分銷商實(shí)施了“支付現(xiàn)金及實(shí)物”性質(zhì)的獎勵活動。
考慮到匯源果汁短期內(nèi)銷售人員擴(kuò)張迅猛,從2008年底的1160人擴(kuò)充至2009年6月底的6600人以及目前的12000人,預(yù)計匯源果汁成本控制將面臨較大的不確定性。下調(diào)2009年盈利預(yù)測至虧損。
對此,陳靜認(rèn)為,匯源果汁的優(yōu)勢在高濃度果汁業(yè)務(wù),如果調(diào)整期過長,等康師傅、統(tǒng)一等飲料商開始向高濃度果汁業(yè)務(wù)擴(kuò)張時,匯源果汁將面臨巨大競爭壓力。
編輯：馬原 來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道
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